Die Resilienz digitaler Plattformen und Ökosysteme in Krisenzeiten

Globale Krisen und verändertes Konsumverhalten können sehr starken Anpassungsdruck auf Unternehmen ausüben, vor allem wenn derartige Änderungen in sehr kurzer Zeit auftreten. Reine Wettbewerbsfähigkeit auf bestehenden Märkten reicht in Krisenzeiten nicht aus, um das Überleben von Unternehmen nachhaltig zu sichern. Entscheidend ist vielmehr die Fähigkeit, resilient zu bleiben und sich schnell an neue Rahmenbedingungen anzupassen.

Plattform- und ökosystembasierte Geschäftsmodelle bieten hierbei entscheidende Vorteile gegenüber klassischen, linearen Wertschöpfungsmodellen.

Plattform- und Ökosystemgeschäftsmodelle

Digitale Plattformen und Ökosysteme, wie Booking.com, AirBnb oder Uber, zählen zu den erfolgreichsten Unternehmen. Ihre Geschäftsmodelle bringen Anbieter und Nachfrager zusammen und ermöglichen vorteilhafte Transaktionen zwischen beiden Seiten. Sie fungieren als Intermediäre, die Marktteilnehmer vernetzen, Such- und Matchingprozesse erleichtern und potenzielle Transaktionen initiieren. Auf diese Weise entstehen zwei- oder mehrseitige Märkte, auf denen alle Beteiligten von Netzwerkeffekten profitieren (Hein et al., 2020).

Im Unterschied zu vertikal integrierten Geschäftsmodellen, bei denen Unternehmen die Leistung selbst erbringen, verbleibt die tatsächliche Leistungserbringung bei unabhängigen Anbietern. Die Plattform übernimmt primär die Koordination und Orchestrierung der Interaktionen (Hagiu & Wright, 2015). Diese Aufgabenverteilung führt zur hoher Flexibilität im Falle sich ändernder Rahmenbedingungen.

Resilienz digitaler Plattformmodelle

Die COVID-19-Pandemie führte zu tiefgreifenden Einschnitten in vielen Wirtschaftsbereichen. Gleichzeitig zeigte sich jedoch, dass zahlreiche Unternehmen nicht nur resilient genug waren, um die Krise zu überstehen, sondern sogar Wachstum verzeichneten. Besonders deutlich wurde dies bei Plattformunternehmen: Sie nutzten ihre plattformbasierte Struktur, um sich rasch an Einschränkungen anzupassen und flexibel auf veränderte Anforderungen zu reagieren (Floetgen et al., 2021).

Datengetriebene Geschäftsmodelle

Datenerfassung und -analyse sind zentral für digitale Plattformen. Durch die Vermittlung von Interaktionen entstehen kontinuierlich Daten, die aggregiert und ausgewertet werden und Netzwerkeffekte verstärken. Es entsteht ein sich selbst verstärkender Kreislauf, der vielen Plattformen schnelles Wachstum und ein hohes disruptives Potenzial ermöglicht (Gawer, 2022).

Die enge Verzahnung von Datengenerierung, -aggregation und -analyse senkt Transaktionskosten und verschiebt Unternehmensgrenzen sowie Wertschöpfungsstrukturen (Gawer, 2022). Dies liefert dem Plattformbetreiber genügend Flexibilität, um in kürzester Zeit neue Teilnehmer zu integrieren oder Services anzupassen. Darüber hinaus erlaubt der Zugang zu gemeinsamer Infrastruktur, Algorithmen und kollektiven Datenbeständen eine effizientere Krisenbewältigung als in isolierten Strukturen (Kim et al., 2025). Der hohe Digitalisierungsgrad von Plattformen kann daher als zentraler Treiber ihrer Resilienz verstanden werden.

Asset-Light-Modelle

Viele erfolgreiche Plattformunternehmen verfolgen ein „Asset-Light“-Modell: Zentrale Vermögenswerte und Arbeitskräfte werden weitgehend an Anbieter auf der Plattform ausgelagert (Gawer, 2021). Die Wertschöpfung des Plattformbetreibers basiert auf seiner softwarebasierten Infrastruktur, die den Austausch von Leistungen zwischen den Teilnehmer*innen ermöglicht (Hein et al., 2020).

Diese geringe Kapitalbindung erhöht die Flexibilität dieser Modelle deutlich. Plattformbetreiber können schnell auf Veränderungen im Markt reagieren und Angebotsstrukturen oder Serviceportfolios vergleichsweise einfach anpassen.

Implementierungsgeschwindigkeit

Digitale Plattformen und Ökosysteme zeichnen sich durch hohe Implementierungsgeschwindigkeit und Skalierbarkeit aus. Dadurch können sie ihre Geschäftsmodelle schnell an veränderte Umweltbedingungen anpassen – und Anpassungen bei Bedarf ebenso rasch wieder zurücknehmen (Floetgen et al., 2021).

Während der COVID-19-Pandemie standen beispielsweise Mobilitätsplattformen vor neuen regulatorischen Vorgaben und veränderten Kundenanforderungen. Dank ihrer digitalen und flexiblen Struktur konnten sie kurzfristig neue Kundensegmente erschließen (z. B. B2B statt B2C) und ihr Angebot anpassen, etwa durch kontaktlose Bezahlung oder Social-Distancing-Maßnahmen. Gleichzeitig nutzten sie ihre Steuerungsmöglichkeiten, um die Einhaltung von Vorgaben – etwa Hygienevorschriften – effizient zu überwachen (Floetgen et al., 2021).

Vorteile für alle Plattformteilnehmer

Nicht nur Plattformbetreiber profitieren von der Flexibilität und Resilienz dieses Geschäftsmodells – auch Anbieter auf der Plattform gewinnen Handlungsspielräume, die sie allein kaum hätten.

Insbesondere kleinere Unternehmen können ihre Aktivitäten über ihren Kernmarkt hinaus ausweiten und neue Kund*innen erreichen (Gawer, 2022). Die modulare Architektur von Plattformen ermöglichte es ihnen während der Pandemie, ihr Angebot kurzfristig anzupassen und zu diversifizieren. Mobilitätsplattformen erweiterten ihr Leistungsportfolio etwa um Lieferdienste für Lebensmittel, Medikamente oder Speisen, und holten folglich neue Akteure ins Ökosystem. Restaurants und Cafés konnten ihr stationäres Geschäft dadurch rasch auf Lieferangebote umstellen. Ohne die bestehende Infrastruktur digitaler Plattformen mit ihren Apps, Matching-Algorithmen und verfügbaren Fahrer*innen wäre eine solche Anpassung kaum möglich gewesen (Floetgen et al., 2021).

Von Resilienz zu nachhaltiger Innovation

Die strukturellen Eigenschaften digitaler Plattformen und Ökosysteme ermöglichen es folglich, schnell auf veränderte Marktbedingungen zu reagieren und gezielt Innovationen für Plattform und Teilnehmer*innen hervorzubringen. Neue Angebote lassen sich nach Erreichen einer kritischen Masse rasch skalieren und entfalten erhebliches Wachstumspotenzial.

Um frühzeitig Anpassungsbedarf und Marktchancen zu identifizieren, können Plattformen sowohl auf interne Daten (z. B. zum Nutzungsverhalten) als auch auf externe Informationen aus ihrem Ökosystem zurückgreifen. So können zusätzliche Erlösquellen erschlossen und bislang ungenutzte Nachfragepotenziale aktiviert werden. Diese kontinuierlichen Innovationsimpulse aus dem Ökosystem fördern die Resilienz von Plattformen, da sie eine laufende Weiterentwicklung der Geschäftsmodelle ermöglichen (Floetgen et al., 2021).

Plattformen und digitale Ökosysteme erweisen sich durch ihr datenbasiertes Geschäftsmodell, ihre Asset-Light-Struktur sowie ihre hohe Innovationsgeschwindigkeit als äußerst flexible Geschäftsmodelle, die es ermöglichen, rasch auf Anpassungsdruck zu reagieren und folglich in Krisenzeiten resilient zu bleiben.

Literatur

Floetgen, R. J., Strauss, J., Weking, J., Hein, A., Urmetzer, F., Böhm, M., & Krcmar, H. (2021). Introducing platform ecosystem resilience: Leveraging mobility platforms and their ecosystems for the new normal during COVID-19. European Journal of Information Systems, 30(3), 304–321. https://doi.org/10.1080/0960085X.2021.1884009

Gawer, A. (2021). Digital platforms’ boundaries: The interplay of firm scope, platform sides, and digital interfaces. Long Range Planning, Strategizing in a digital world: Overcoming cognitive barriers, reconfiguring routines and introducing new organizational forms, 54(5), 102045. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2020.102045

Gawer, A. (2022). Digital platforms and ecosystems: Remarks on the dominant organizational forms of the digital age. Innovation, 24(1), 110–124. https://doi.org/10.1080/14479338.2021.1965888

Hagiu, A., & Wright, J. (2015). Multi-sided platforms. International Journal of Industrial Organization, 43, 162–174. https://doi.org/10.1016/j.ijindorg.2015.03.003

Hein, A., Schreieck, M., Riasanow, T., Setzke, D. S., Wiesche, M., Böhm, M., & Krcmar, H. (2020). Digital platform ecosystems. Electronic Markets, 30(1), 87–98. https://doi.org/10.1007/s12525-019-00377-4

Kim, J., Lee, J. (Justin), & Na, H. J. (Henry). (2025). Resilience through an online platform: Evidence from airbnb and hotels. Information & Management, 62(5), 104157. https://doi.org/10.1016/j.im.2025.104157